Capitulo 6: QUE SE JODA LA DEMOCRACIA, ESTAMOS EN UNA MISIÓN DE DIOS

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Podemos observar fácilmente que, en cualquier organización, sucede que una persona quiere limitar lo que otra persona en la organización puede hacer. Esto crea un conflicto. En general, hay cuatro formas de resolver esta situación.

Se puede decir que ninguna persona en el enjambre tiene el derecho de limitar lo que otro puede hacer. Este sería el pensar típico del enjambre, al menos en lo que se trata de recursos no escasos. (Cuando se trata de dinero, en caso de que el enjambre tiene, debe decidirse que hacer.)

También puede determinar que el 51 por ciento del enjambre tiene el derecho de ejercer el poder sobre el 49 por ciento del enjambre, en un escenario donde llegar, reunirse y votar. Esto no sólo es contrario al pensamiento de un enjambre (swarmthinking), sino que también crea una cultura de miedo de perder en lugar de una cultura de empoderamiento y de acción.

También se puede ir con el principio de alguien que tiene la decisión final. Gobernar sobre los demás por decreto no es completamente contrario al pensamiento de un enjambre, pero no funciona en el primer lugar, ya que las personas son voluntarios y, francamente, hacer lo que quieren.

Por último, se puede decir que todo el mundo tiene el poder de veto para las decisiones. Si bien esto crea problemas significativos de establecimiento de limites con respecto a exactamente que constituye “todo el mundo“, que es una de las formas más inclusivas de conseguir voluntarios a bordo una vez que ese problema se ha resuelto. Sin embargo, sólo funciona bien para los subgrupos más pequeños (30 o menos personas).

Vamos a echar un vistazo a cada uno de estos cuatro mecanismos.

En primer lugar, vamos a descarta gobernar por decreto como eficaz. No es así como funciona un enjambre, y usted (u otros tomadores de decisiones) se establecerían como un cuello de botella para todo lo que el enjambre necesita hacer, inhabilitando las ventajas de velocidad, la confianza y la escala del enjambre. También se asume que la persona ordenada acepta el decreto, él o ella no tiene ninguna razón para hacerlo, siendo un voluntario por su propia voluntad.

Esto nos lleva al siguiente método de resolución de conflictos, la votación. La democracia interna es a menudo considerada como algo que lleva a la legitimidad a quienes toman las decisiones y fueron elegidos para ello. Esto es cierto para un país, y de suma importancia en ese escenario: cuando los ciudadanos no perciben sus legisladores como legítimos, se crea una situación que puede llegar a ser muy desordenada. La democracia nunca ha sido la elección para la formación de un estado debido a su capacidad para llevar adelante las mejores y más sabios administradores de un país, sino porque tiene la mejor posibilidad de evitar gestores desastrosos, y porque la elección resultante de gestores tiene una legitimidad mayor percibida en un ambiente donde todos los ciudadanos se vean sometidos a las normas de dicho país.

Pero la legitimidad de un enjambre es bastante diferente de la legitimidad en un país. La gente no puede realistamente optar por no estar en un país, pero la gente elige ser parte de un enjambre o no ser parte de el. Por lo tanto, la legitimidad en la toma de decisiones del enjambre viene por el hecho de que las personas son voluntarios en el primer lugar y deciden formar parte del enjambre, con todos los valores que vienen con él.

Por lo tanto, tenemos la libertad de centrarsnos en los mecanismos de resolución de conflictos que producen el mejor potencial para el enjambre en su conjunto. Para que un enjambre funcione, la gente necesita sentirse feliz de ser parte de el. Hay una necesidad de que todos se sientan como un ganador para la consecución de sus objetivos individuales a través del enjambre, en lugar de elegir permanecer fuera de el.

A continuación, se llega a la idea clave importante:

El proceso de votación crea perdedores.

Las personas que se convierten en perdedores no son felices.

Las personas felices son productivas, entusiastas y buenas activistas. Por lo tanto, queremos que la gente sea feliz.

Cuando se trata de una democracia interna tradicional, que es la forma peligrosamente fácil para cualquier resolución de conflictos, hay inconvenientes y efectos secundarios a tener en cuenta. Las personas que se anticipan a un proceso de votación se preparan para la posibilidad de perder, por lo que se motivan por el miedo de perder personalmente, más que estar motivado por la alegría de construir un enjambre que promueva sus objetivos personales.

Esta distorsión de la motivación en un escenario de votación hará que estos activistas se comporten en un patrón completamente diferente que si se centran exclusivamente en los objetivos finales del enjambre. Se crea un cambio significativo hacia posturas defensivas a nivel individual que son perjudiciales para la capacidad de funcionar del enjambre. Volveremos al por qué.

Así que, en efecto, hay dos buenas maneras de resolver conflictos en un enjambre.

La primera es organizacional, y significa que se niega la posibilidad de una persona para determinar qué puede hacer otra en primer lugar. Nadie puede decirle a nadie qué debe hacer. Esta es la norma para un enjambre. Algunas personas lo llaman una “hacer-cracia” (do-cracy).

El segundo método efectivo es un proceso de toma de decisiones de consenso donde todo el mundo puede vetar el camino a seguir. Este método es mucho más costoso, pero puede (y debe) ser utilizado en escenarios poco comunes y cuidadosamente seleccionados, donde el número de personas afectadas es aprehensible (típicamente 30 o menos). Tenga cuidado con el establecimiento de las decisiones de consenso como requisito de la organización, sin embargo sería extremadamente barato para un adversario minar la capacidad operativa del enjambre si este pone a una persona en el grupo que veta todas las decisiones importantes.

Una vez que haya aclarado al enjambre que estos métodos de resolución de conflictos son los que se usaran, algunas personas aún insistiran en que la democracia interna con la votación aporta legitimidad a la toma de decisiones. Sin embargo, existe una importante suposición subyacente aquí: que el colectivo hace mejores decisiones que los activistas individuales. Como hemos visto, la organización en que se basa en enjambre es exactamente lo contrario.

Los valores que deseamos en un enjambre son la inclusión, la diversidad, y la potenciación. Pero si vamos a votar algo, estamos limitando a la minoría, no dándoles el poder. Estamos dejando que un 51 por ciento decida lo que un 49 por ciento minoritario no puede hacer, lo que el 49 por ciento cree que contribuiría a lograr los objetivos del enjambre. Por lo tanto, es muy desmoralizador. Además, estamos limitando la diversidad, el enjambre puede que necesite ese loco 5 por ciento de los militantes para tener éxito en un contexto social muy especializado que sólo ellos entienden, con el fin de crear la tormenta perfecta de diferentes contextos sociales que cooperan hacia el éxito para lograr la meta. La votación como un concepto cierra y elimina esta ruta para el éxito. Por último, un enjambre sólo es legítimo, ya que permite a cada individuo se incluya a sí mismo en sus propios términos con el fin de promover los objetivos del enjambre.

Por lo tanto, la “legitimidad democrática” es una contradicción en los términos en una organización tipo enjambre. El proceso de votación reduce activamente la legitimidad de la toma de decisiones y la participación, y se debe evitar tanto como sea posible.

En su lugar, vamos a ver más en los otros dos métodos que acabamos de resaltar.

MERITOCRACIA Y LA LEY DE DOS PIES

Las personas acostumbradas a la votación como una panacea inicialmente tendrán dificultades para adaptarse a una meritocracia en el enjambre, ya que no se llega a determinar que los demás deberán hacer y no hacer. Pero este concepto (que ninguna persona puede decidir lo que haga otro) es parte de los valores fundamentales de un enjambre.

En un sistema de resolución de conflictos democrático, la influencia individual se logra cuando el grupo espera unadecisión y luego expresa sus opiniones individuales en ese punto. En un enjambre, no hay que esperar y no existen tales puntos de decisión. Por el contrario, la influencia se logra mediante el liderazgo individual y la apreciación individual, si cree que algo hay que hacer, simplemente lo hace, sin preguntar a nadie. Si otras personas piensan que su iniciativa es buena, se unirán por su propia voluntad. Si no, se van a otra parte. Por lo tanto, la persona que toma una iniciativa que es apreciada por varios gana influencia inmediata, lo que le da el enjambre en su conjunto un enorme impulso y velocidad de aprendizaje.

Esto a veces se conoce como “la ley de dos pies”: Es derecho y responsabilidad de cada activista de ir a donde él o ella siente que él o ella pueda contribuir al máximo y, al mismo tiempo, obtener el máximo rendimiento como individuo. Si no hay tal lugar dentro de este enjambre en particular, un activista dejará el enjambre e ira a otro lugar.

(Sólo para el registro, la ley se aplica por igual a las personas en sillas de ruedas, veteranos discapacitados y las personas que de otra manera no tienen dos pies reales.)

No hay vergüenza para un activista en dejar una actividad en la que él o ella no puede aportar y ir a otra parte. Muy por el contrario: es comprensible y se ve como mostrar respeto por los demás participantes en la actividad, quienes no tendrán que seguir incluyendo a alguien que no siente que él o ella pueda contribuir.

De esta manera, el enjambre llevará a cabo iniciativas de todos los suyos que contribuyan al objetivo final del enjambre. Los activistas se desplazarán hacia donde ven que pueden contribuir. Y desde la perspectiva del fundador, cosas hermosas suceden sin ninguna necesidad de un control central u ordenes.

EMPODERA COMO LOCO POR DIVERSIÓN Y GANANCIA

La parte difícil puede ser el establecimiento de una meritocracia en un entorno donde la gente no está acostumbrada a ello. De nuevo, esto se puede establecer a través del liderazgo, utilizando el principio de la enseñanza con el ejemplo, y permitir a otros aprender mediante la observación. En un enjambre, la gente va a copiar el comportamiento de los que tienen una influencia percibida. Como fundador del enjambre, tiene la mayor cantidad inicial de dicha influencia.

Resolví esto mediante el establecimiento de la regla de tres piratas (que ya se ha mencionado), de inmediato, que más tarde fue escrito en piedra como un principio de organización central en el Partido Pirata sueco. Como lo he explicado a continuación, las personas no tienen que pedir permiso, y el concepto va más allá: se les prohibió específicamente hacerlo. Su propio juicio era el mejor disponible en la organización en su propio contexto social, y fueron obligados a usar ese juicio en lugar de aspirar a esconderse detrás de la “autorización” (greenlighting) de otra persona.

Pedir permiso, después de todo, es estar pidiendo que otro usuario tome la responsabilidad (no, la rendición de cuentas) por sus acciones. Pero a la persona que se le pidió está en una situación peor para tomar una decisión informada, y por lo tanto puede ser necesario recopilar datos para estar cómodo con la toma en esta rendición de cuentas. Esto crea retrasos y fomenta la inseguridad en la organización.

La idea clave aquí es que en incluso los procesos más grandes y más rigurosos se puede meter la pata monumentalmente, hasta el punto en que el resto del mundo se pregunta lo que pensaban. Para poner un ejemplo concreto, uno de los sindicatos más grandes de Suecia hizo una campaña a gran escala con el lema “El trabajo te da libertad.” Este fue un proyecto de varios millones de euros por una de las organizaciones más grandes del país.

Por supuesto, los anuncios publicitarios gigantes regresaron de nuevo y los anuncios salieron del aire en el parpadeo de un ojo tan pronto como alguien señaló el ligero … falta de decoro … del sindicato, con el mismo lema que el campo de exterminio de Auschwitz había utilizado en la Segunda Guerra Mundial.

Otra mención muy destacable se refiere a la enorme arrendadora hospitalaría Locum, que es un nombre latino que significa “lugar” o “ubicación”. En los anuncios de Navidad de 2001, decidieron publicitarse a gran escala. Su logotipo se parece a esto, sólo tener su nombre de la empresa en minúsculas:

Sin embargo, para esta ocasión, la compañía decidió presentarse a sí misma como una compañía cálida y agradable, y por lo tanto sustituye el pequeño “o” en su logotipo con un corazón rojo grande. Luego, enlucidas el resultado en los anuncios a todo color en el más grande de los medios suecos. Lo dejo a usted el imaginar qué mensaje el logotipo alterado realmente transmite en esos anuncios a todo color.

Aunque estos pueden ser episodios humoristícos en la superficie, a expensas del error estupido (facepalming) de otra persona, hay una lección importante, también. Estos son en el fondo organizaciones burocráticas con presupuestos estratosféricamente altos a los que un enjambre nunca puede soñar.

Si esta clase de organizaciones ricas pueden cometer un error monumental y ninguna cantidad de cheques por adelantado puede proteger contra cometer errores. Una vez que te das cuenta de esto, de que un porcentaje va a salir mal, no importa cuantas medidas de seguridad y puestos de control se pongan en su lugar, y que este porcentaje es relativamente constante más allá de la más básica de las comprobaciones de validez, entonces usted puede ir en un modo cómodo y calmado empoderando a otros con confianza y autonomía.

Por esto no importa cuantas medidas de seguridad ponga contra patinazos de relaciones públicas, no hay ningún sentido para implementar estas salvaguardias en el primer lugar. En su lugar, puede centrarse en optimizar el enjambre para la velocidad, la confianza y la escalabilidad, y nos permite comunicar al enjambre que los errores van a suceder, y cuando lo hagan, solucionarlos, aprender de ellos, y seguir adelante.

Mi enfoque para un control muy básico de cordura era tener tres personas que esten de acuerdo en una idea buena para el enjambre. Una persona puede llegar a ideas absurdas, pero nunca he visto a dos personas que esten de acuerdo en este tipo de ideas. Esto era simple, transmisible, y eficaz, sin embargo, suficiente para retener la máxima velocidad y la agilidad del enjambre.

Pero esta actitud tiene otro efecto muy positivo. Comunicando claramente que en este enjambre no sólo se le permite cometer errores, pero se espera que lo hagan de vez en cuando, usted anima a una actitud audaz necesaria para cambiar el mundo. No sólo es necesario disponer de tus ideas locas, sino las ideas locas de muchos otros para tener éxito, y es necesario crear el clima donde serán bienvenidas y recompensadass.

LOS ERRORES ESTÁN PERMITIDOS AQUÍ

Esta parte es absolutamente fundamental comunicarla a sus oficiales en el andamiaje de apoyo del enjambre, que los errores no sólo se les permite, son esperable; y cuando suceden se aprende de ellos. (Es una cosa diferente a tolerar a alguien que comete el mismo error una y otra vez, o sabotear deliberadamente al enjambre, pero eso no es de lo que estamos hablando aquí.)

Cuando se forma un enjambre, todo el mundo se aventura en un territorio desconocido. Por definición, es una empresa de ensayo y error. Todo el mundo está abriendo nuevos caminos para cambiar el mundo de una manera que no ha sido probada antes – tanto a nivel individual como organizacional.

Como esto no se ha intentado antes, no hay una respuesta correcta o experiencia concreta en la cual apoyarse. Todo lo que se ha hecho, en cierta medida, nunca se ha intentado antes. Por lo tanto, por necesidad, se hace evidente que una gran cantidad de cosas no funcionará. Sin embargo, una pequeña parte de las iniciativas va a funcionar sorprendentemente bien, y el enjambre aprenderá de estas y construir sobre ellas.

La conclusión es que hay que dejar que las cosas sean hechas. Las cosas buenas no aparecerán si usted no permite que las cosas malas se hagan, también. Sólo se sabe que es lo que es cada cosa una vez que ha tenido la oportunidad de llevarla a cabo.

Pero no es suficiente permitir que las cosas se hagan. Hemos hablado de la importancia de optimizar el enjambre para la velocidad, como en la minimización del tiempo desde la idea de alguien a la acción de alguien. Pero para realmente dejar atrás a la competencia, es necesario reducir al mínimo la iteración del ciclo – el tiempo en que una falla se convierte en el siguiente intento en un éxito. Que sea posible aprender y volver a intentarlo, aprender de nuevo y volver a intentarlo, y así sucesivamente, y comunicar que esto no sólo está permitido, pero es esperable.

Se espera que hayan fracasos, pero con cada fracaso viene una experiencia de aprendizaje. En casi todas las organizaciones, una serie de fracasos es un requisito previo para un éxito final con una actividad en particular. Haga posible que esos fallos se realizen en un tiempo lo más corto posible, minimizando el ciclo de iteración, y su éxito llegará antes.

Además, no es necesario hablar de fracasos, la mayoría de las personas no verán un fracaso, verán algo que va razonablemente bien, pero que se puede hacer aún mejor la próxima vez. Esa también es la adecuada mentalidad para mantener una actitud positiva.

Con todo esto dicho de una meritocracia o una “hacer-cracia”, hay algunos casos en los que las partes del enjambre realmente puedan necesitar trabajar como un grupo cohesionado, más que como personas tras la ley de dos pies. La toma de decisiones colectiva es siempre difícil, y, como se ha discutido anteriormente, la democracia crea perdedores. Esto plantea la pregunta; ¿existe un método para la toma de decisiones colectivas en un pequeño grupo que no cree perdedores? No hay sólo una, sino varias. Tengo una experiencia muy potente con uno de esos métodos.

LA MAGIA DEL CÍRCULO DE CONSENSO

Un buen mecanismo para llegar a una decisión en un grupo (definido) se llama círculo de consenso. En lugar de centrarse en el miedo de perder a través del voto, lo que hará que las personas que temen perder a simplemente estancaran lo que creen es una mala decisión, el círculo se centra en el consenso que incluye a todo el mundo y hace que la gente este una mentalidad constructiva.

Observé esto de primera mano cuando nos reunimos como el grupo parlamentario simulado del Partido Pirata Sueco para dar el puntapié inicial en el verano de 2010. (Habíamos simulado que podrían ser elegido en una especie de ejercicio de suposición, y, al ver la enorme diversidad del grupo, nos dimos cuenta de que estas personas necesitaban aprender a trabajar juntos antes de entrar en el parlamento, o que podríamos muy bien repartir etiquetas de nombre diciendo “DESAYUNO” al ser elegidos, ya que es el único nombre que los veteranos políticos en otras partes les importaría aprender.) en estpuntapié inicial, había un problema de rutina que el grupo estaba en completo desacuerdo, y decidimos tratar de ponernos de acuerdo durante el puntapié inicial.

El método como tal parece bastante simple, pero con resultados de gran alcance: El grupo se reúne en una habitación. Todo el mundo espera su turno de hablar y exponer lo que es importante para él o ella sobre el tema, en un plazo máximo de sesenta segundos. (Podría ser cuarenta y cinco, podrían ser noventa, pero debe haber por ahí alguien a quien se le asigna un cronómetro para medir el tiempo de los turnos de intervención..) Todo el mundo puede gastar sus sesenta segundos como desee sin embargo, puede él o ella hablar de la cuestión que los ocupa, puede estar sentado en silencio, cantar algo no relacionado, o tirarse al suelo haciendo flexiones. La idea es que todo el mundo estará discutiendo el tema, pero el punto es que cada persona puede pasar su turno como a él o ella le guste, y no puede ser interrumpido por nadie durante ese intervalo de tiempo. Una vez más, empodera a la gente. Pero una vez que los sesenta segundos pasen, es el turno de la siguiente persona, que va en la habitación en una dirección de círculo, comenzando de nuevo al llegar al punto de partida y dando a todo el mundo otro turno de tiempo, hasta que todo el mundo este de acuerdo en el tema en cuestión.

Esta es la parte importante: todo el mundo tiene el poder de veto sobre la decisión final. Un solo “no” de cualquiera de los participantes es un “no” final para el grupo en su conjunto. Por lo tanto, nadie va a salir de la habitación como un perdedor. Esto crea dos mecanismos muy potentes: el primero es que obliga a todo el mundo a encontrar una solución que sea aceptable para todos, y lo segundo es que libera lentamente todos los miedos de salir de la habitación como un perdedor, creando una completamente diferente mentalidad como cuando hay una lucha interna.

Es igualmente importante que todo el mundo respete esto y no utilice ningún tipo de presión de grupo en absoluto para hacer que alguien no ejerza su derecho de veto. Todo el mundo en la habitación tiene el poder de bloquear la decisión final, y es responsabilidad de todos encontrar una solución que no sea bloqueada por cualquier persona. Cualquier intento de menospreciar el derecho de alguien para bloquear una decisión debe ser detenido inmediatamente, lo que refuerza el respeto por el poder de veto de todo el mundo y la igualdad en la habitación.

Cuando hablamos sobre el tema en cuestión en este gran grupo de veinticinco personas en el Partido Pirata sueco, se necesitaron dos rondas completas para ver una completa transformación en la actitud. Los que habían entrado en la habitación preparados para detener, combatir y retrasar una decisión por miedo a perder habían perdido todos esos sentimientos, y mostraban su inclusión en el proceso de toma de decisiones. Esto, a su vez, hizo que la toma de decisiones tomará considerablemente menos tiempo que si se hubiera utilizado un método de votación tradicional, aun a partir de diversos puntos de vista y dando a todos el poder de veto.

Al ver esta transformación de la actitud sucede en la sala un cambio (al pasar de un miedo tenso, con la idea de poder perder de tener luchas internas a una mentalidad constructiva e inclusiva), fue una epifanía completa para mí. Fue tan fuerte que se podía saborear en el aire.

“Wow, nunca pensé que esto era posible. Yo estaba convencido de que se desgarrarían las gargantas unos a otros.”- Un participante del evento en cuestión

Hay una cosa más importante para el método del círculo de consenso: una decisión final no debe ser propuesto hasta que parece absolutamente seguro de que el grupo la aceptará, donde nadie va a ejercer su derecho a veto. Si sólo una persona bloquea la decisión final, la cuestión no puede ser discutida más ese día, y el grupo no habrá llegado a una decisión. Esto es importante, ya que cualquier desviación de esta regla sería tirar el grupo de nuevo en una zanja de faccionalización y una guerra de mentalidades.

Ahora, este método no resuelve el problema de cómo definir el grupo en cuestión, donde todo el mundo tiene el poder de veto. Eso va a ser un problema que depende en gran medida de la situación y el contexto específico.

ASTRONAUTAS ORGANIZACIONALES

Vamos a saltar a otro tema. Desde el primer día del enjambre, tendrá personas que afirman que el enjambre funcionaría mucho mejor si se organizara en su forma preferida. Más a menudo que no, estas personas caen en una de dos categorías.

La primera categoría es la gente técnica, que ven todo como bloques de construcción técnicos. Todo es lógico en su mundo y se puede mover para conseguir diferentes resultados predecibles. Como ya hemos comentado, esta manera de ver las activistas choca completamente con el pensamiento de un enjambre: los activistas son personas en primer lugar, y no se prestan a ser movidas en algún tipo de estructura lógica arbitraria. Hacer amigos y cambiar el mundo, y eso es todo. El enjambre está ahí para apoyar el hacer amigos y cambiar el mundo, no para encajarlos en un diagrama de flujo. Los técnicos deseosos de poner las cosas en cajas no perciben al enjambre como una organización válida en absoluto, ya que hay una falta de reglas comprensibles y lógicas, y tratarán de solucionarlo al restringir a las personas a las funciones y tareas.

(La falta de reglas comprensibles y lógicas proviene del simple hecho de que las personas no son ni comprensibles ni lógicas por naturaleza. Son sociales y apasionadas.)

El segundo tipo peligroso de aspirantes a “arregladores” son las personas tipo MBA, que pueden venir de las grandes empresas u otras instituciones burocráticas (incluidas las ONG con estrictas normas de democracia interna), y que insistirá en que el enjambre debe formarse de nuevo para adaptarse a sus ideas preconcebidas de una organización. Las acciones de estas personas encajan más o menos el dicho de que “cuando todo lo que tienes es un martillo, todo parece un clavo”; han visto una forma de construir una organización que se ha convertido en la forma en sus mentes. Por lo tanto, este grupo de personas también considerará el enjambre como una organización no válida, algo que necesita ser reformulado, de nuevo.

No habrá escasez de personas que quieren reorganizar – o incluso organizar, como lo llamarán. Yo llamo a estas personas “astronautas organizacionales” despectivamente e intencionalmente, ya que se han perdido que cualquier organización en su esencia se trata de personas, y cuanto más se pueden utilizar el comportamiento de las personas, naturalmente, para promover los objetivos del enjambre, más rápido se mueve.

El enjambre es una desorganización por diseño. Algunos prefieren llamarlo una auto-organización. En cualquiera de los casos, no hay nadie que asigne a todo el mundo a cajas, tareas y actividades. Es por eso que la organización funciona tan bien. Organizarla en la forma que buscan los astronautas organizacionales mata la capacidad del enjambre para funcionar como un enjambre.

Es necesario dejar absolutamente claro a estas personas que el enjambre trabaja por su propio consenso, las decisiones se toman de manera orgánica, los activistas individuales fluyen hacia y desde las iniciativas de su gusto, y que este enjambre es tu iniciativa; Si los aspirantes a arregladores o los astronautas organizacionales no quieren jugar según las reglas del enjambre, necesitaran utilizar la ley de dos pies, e irse a otro lugar.

Las reglas del enjambre, por cierto, son por lo general de que no hay reglas. Estas personas van a tratar de imponerlas.

DIVIDIENDO RECURSOS ESCASOS

Esto nos lleva a la delicada cuestión de los recursos escasos en el enjambre. A medida que crece, la gente comenzará a donar recursos a el (servidores, dinero, equipos). Si se trata de un enjambre éxitoso, tendrá donaciones recurrentes y algún tipo de ingreso predecible.

De acuerdo con el tema general de este capítulo, algunas personas insisten en un “control democrático” sobre estos recursos. Pero, de nuevo, esto convierte al enjambre en algo que no es, donde no existen mecanismos formales de decisiones colectivas, y no deben haber. Hay sentidos de consenso aproximado creados por activistas que se mueven entre las iniciativas.

Al final del día, tenemos una estructura que puede manejar presupuestos y dinero, y ese es el andamiaje que discutimos en el capítulo 3. Se convierte en el deber de los oficiales del enjambre distribuir los recursos de la manera más eficaz para apoyar los objetivos finales a través de las iniciativas de los activistas.

En este aspecto particular, el enjambre se parecerá a una organización vertical tradicional en términos de asignación de sus recursos de manera descentralizada. Usted, en el control de los recursos formales del enjambre, asignará presupuestos a los oficiales, quienes subdividen a su vez su presupuesto.

Dicho esto, una vez que el enjambre tiene dinero, una parte considerable del mismo debe ser dedicada al apoyo de iniciativas individuales de los activistas que reclaman los gastos después de los hechos. El enjambre vive y muere con la creatividad y las iniciativas de sus activistas.

PREMIANDO A LAS PERSONAS

El ejército reparte medallas cuando alguien hace algo bueno. Esto funciona en una organización impersonal, pero un enjambre se basa en los lazos sociales. Así que se jodan las medallas. Que se jodán las baratijas brillantes. Podemos utilizar formas mucho más sutiles y efectivas de recompensar a las personas en el enjambre.

La clave para las recompensas en una posición de liderazgo es entender que la atención es la recompensa. Si usted está gritando a alguien que hizo algo malo, le esta dando atención a él o ella, y él o ella va a adaptar su comportamiento para conseguir más atención del tipo gritos. Si alabas a alguien que hizo algo bueno, él o ella adaptará su comportamiento para conseguir más atención del tipo elogio.

(Ahora, como usted ecuerda de los capítulos anteriores, no deberíamos estar gritando a la gente en primer lugar en un enjambre. Si lo hacemos, la gente va a copiar nuestro comportamiento, y la falta de respeto por los demás se convertirá en un valor organizativo. Un torneo de gritos puede ser un juego divertido en un sauna entre estudiantes universitarios borrachos, pero no es una forma muy eficaz de dirigir una organización con decenas de miles de voluntarios. Más bien, lo menciono aquí sólo para ilustrar el punto.)

De ello se desprende que se debe recompensar el comportamiento activista ejemplar con nuestra atención, e ignorar por completo las cosas que no queremos verr. Cualquier cosa en que nos centramos en el enjambre, por la razón que sea, va a crecer en el enjambre. Por lo tanto, si hay comportamientos que no queremos ver en crecimiento, lo ideal sería pretender que no están allí; bloquearlos de nuestro radar consciente, y pasar tiempo premiando otros tipos de comportamiento.

Entonces, ¿qué comportamiento queremos ver crecer?

Iniciativas. Incluso las iniciativas que fallan.

  • Apoyar a los demás. En realidad, este es bastante importante. Suelo hacer hincapié en que ayudar a que otros sobresalgan es tan valioso como sobresalir por su cuenta.
  • La creatividad y el intercambio de ideas.
  • Ayudar a que las personas se lleven bien.

Si bien estos son sólo ejemplos, los criterios a recompensar tienden a converger en tres factores clave: que ayude a la energía, foco, y la pasión del enjambre.

MANIPULAR LA META DEL ENJAMBRE

En algún momento, es posible que desee ajustar los objetivos del enjambre. Para un partido político, esto es casi inevitable. Para un enjambre de un solo tema, es más evitable. Sin embargo, crea problemas muy difíciles aparentando desorganización del enjambre.

En una corporación tradicional, esto habría sucedido por decreto ejecutivo. En una ONG tradicional o del gobierno, habría sucedido por mayoría de votos. ¿Cómo es posible en un enjambre?

Volvamos a discutir motivarse por miedo. Las personas que invierten su tiempo y su identidad en el enjambre, lo hacen porque están de acuerdo con el enjambre en un nivel social fundamental. Si el enjambre se reidentifica va a crear un malestar. Incluso la idea de tirar al aire la idea creará graves molestias entre los activistas y provocará detenimiento y un alto a la contratación.

Decir, por ejemplo, que tiene un enjambre centrado en ir a Marte, y, de repente, ventilar la idea de la cambiar el objetivo de la organización en la venta de la mayonesa en su lugar, y evitar ir a Marte. Podría decirse que este es un ejemplo ridícula para hacer un punto, pero los efectos sociales y emocionales serán muy similares para los cambios de objetivo más creíbles, incluso aquellos que considere que tiene perfecto sentido.

Después de todo, las personas que se han unido al enjambre buscan lograr algo específico. Si la razón por la que se unieron ya no existe, ¿qué están haciendo en el enjambre? ¿Qué van a hacer con todas las amistades que han construido? ¿Qué pasa con toda la energía y la identidad conferida en el enjambre? Esto crea una crisis de energía fundamental en el enjambre y una crisis de identidad con los activistas que se han unido al enjambre.

Por esta razón, si alguna vez necesita de reformular o replantear el enjambre, necesita obtener un alto nivel de entrada para esto. Es necesario tener en cuenta que habrá un alto grado de retroceso, como su nuevo objetivo o método no es el por qué las personas se han unido. Los costos serán altos, pero a veces, también será el único camino a seguir si el enjambre ha aprendido que los objetivos iniciales o métodos para alcanzarlos no eran adecuados.

En tal escenario, la votación puede ser el único camino. Al hacerlo, va a crear perdedores, muchos de los cuales saldrán del enjambre de forma permanente con un gusto amargo. Pero si la alternativa es aceptar el hecho de que el enjambre fallará si se sige así, todavía es una opción preferible.

REUNIONES DE NUEVO

En algunos casos extremos, es posible que se tenga que utilizar la votación. Esto, realmente quiero hacer hincapié, debe ser el último recurso considerando una elección consciente de opciones que mejor cuiden la energía, concentración, y la inclusión del enjambre, dada una circunstancia difícil, en lugar de sólo la opción perezosa por defecto que se utiliza ” sólo porque si”. En casi todos los casos, otros mecanismos de resolución de conflictos son superiores, muy superiores.

Esto nos lleva a una serie de problemas. ¿Cómo se puede determinar quién tiene derecho a votar en una red floja? ¿Todo el mundo que quiera? ¿Todo el mundo que ha dejado su información de contacto como activista? ¿Cualquier persona que sea un miembro que pague? La última opción será sin duda percibida como ofensivo para una gran cantidad de activistas, por ejemplo, donde se desprende que la influencia puede y debe ser comprada y pagada, más que merecida a través del esfuerzo y las ideas, que es la forma en un enjambre.

En este proceso, es absolutamente imprescindible que todo el mundo se sienta incluido. Esto suena más fácil de lo que es.

Hay muchas formas de excluir a las personas prácticamente de influir en el resultado final. Si se llama a una reunión física en un lugar específico, se excluye a las personas que son incapaces de llegar a ese lugar en ese momento, por cualquier razón. Si decide discutir y votar durante varias horas en un sábado, se está excluyendo a los padres que prefieren pasar tiempo con sus hijos. Si en lugar de escoger horas de la tarde de lunes a viernes, va a excluir a las personas que trabajan tarde. Si el problema es votar sobre una complejidad razonable, está excluyendo a las personas que no se pueden tomar el tiempo para absorber los detalles de la misma.

Cada exclusión es un fracaso. El hecho de que no hay personas que están siendo excluidos formalmente, eso no significa que las personas no se sientan excluidas. Cada exclusión es un fracaso.

Una manera de sortear esto, que el Partido Pirata alemán ha utilizado con mucho éxito, es permitir a todo el mundo con derecho a voto formal seleccionar a alguien para votar en su lugar. Este derecho de voto se puede asignar de forma diferente para diferentes temas, y también creará a su vez, una reación de una cadena de confianza para hacer un voto informado. Esto golpea ligeramente en el corazón de los mecanismos sociales del enjambre de confiar en la gente y amigos, en lugar de temer a perder. “La confianza sobre el miedo.” Nos gusta eso. Eso es pensar como un enjambre. El Partido Pirata alemán llama a esto la democracia líquida.

Bajo este sistema, alguien podría votar por 1.337 personas, ella misma y otras 1.336 personas quienes han delegado su voto a esa persona, posiblemente en varios pasos. Esto hace que a los otros 1.336 sienten un nivel de inclusión e influencia, incluso si no pueden asistir a la discusión o votar; o, francamente, si bien están haciendo administración del activismo.

Sin embargo, el concepto de democracia líquida no resuelve el problema de determinar quién debe tener derecho a voto en el primer lugar.

TRATANDO CON MAVERICKS

En el proceso de funcionamiento de la organización, de vez en cuando va a descubrir a personas que no sienten que reciben suficiente atención por parte de usted personalmente por sus ideas sobre cómo ejecutar el enjambre. (La atención es la recompensa. Ellos sienten que no son recompensados lo suficiente.) Esto es muy probablemente debido a que simplemente no estar de acuerdo con sus ideas y no quiere cultivarlas.

Un tipo particular de Maverick que ansian atención creará un grupo de seguidores decididos a hacer estragos hasta que salen con la suya. Esto puede ser muy perjudicial y va en contra del pensamiento dde un enjambre, donde las mejores ideas y los mejores argumentos ganan, en lugar de las bocas con más volumen. Aún así, es una perturbación significativa.

La manera de tratar con esto no es estar de acuerdo con sus demandas, si cede, no va a deshacerse de la perturbación, le enseñará toda la organización que la creación de perturbaciones fuertes es una forma muy eficaz de conseguir influencia en el enjambre, y usted irá por camino pendiete abajo muy accidentado y otras personas comezarán a imitar ese comportamiento. Usted nunca será capaz de convencer al rebelde que él o ella tiene malas ideas (y especialmente por lo que si todo lo que él o ella quiere, en primer lugar es la atención por su persona, en lugar de reconocimiento de las ideas). Usted nunca será capaz de ganar a esa persona.

Más bien, es necesario identificar los mecanismos de recompensa dentro del subgrupo que se ha formado alrededor del Maverick. Lo más probable es que están formando un grupo en torno a no ser reconocido como activistas individuales. Puede romper esta identidad mediante el reconocimiento de los buenos contribuyentes en el grupo que están alrededor del rebelde; las probabilidades son que hay varios buenos contribuyentes de dicho grupo que apenas están encantados temporalmente por el carisma del Maverick. Si usted escoge a un par de personas clave en este grupo y los reconoce por su buen trabajo anterior (no relacionado con los gritos del Maverick), va a aislar el rebelde, y la perturbación perderá masa crítica.

Recuerda siempre que una organización es la gente, y que la atención es la recompensa.

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