Toma de decisiones asincrónica: ayuda a los equipos remotos a tener éxito

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Una mejor comunicación con menos reuniones no es un sueño imposible. Así es cómo la toma de decisiones asincrónica puede hacer que suceda.

por Bertrand Delacretaz

La toma de decisiones asincrónica es una estrategia que permite a los equipos de software distribuidos geográfica y culturalmente tomar decisiones de manera más eficiente. En este artículo, discutiré algunos de los principios y herramientas que hacen posible este enfoque.

La toma de decisiones sincrónica, en la que los participantes interactúan entre sí en tiempo real, puede ser costoso para las personas que trabajan en un cronograma de maker, y a menudo no son prácticos para equipos remotos. Todos hemos visto cómo tales reuniones pueden convertirse en derrochadores de tiempo ineficaces que todos tememos y evitamos.

Por el contrario, la toma de decisiones asíncrona, que a menudo se utiliza en grandes proyectos de código abierto, por ejemplo, en la Apache Software Foundation (ASF), donde estoy más activo, proporciona una forma eficiente para que los equipos avancen con reuniones mínimas. Muchos proyectos de código abierto involucran solo unas pocas reuniones cada año (y algunas ninguna), sin embargo, los equipos de desarrollo constantemente producen software de alta calidad.

¿Cómo funciona la toma de decisiones asincrónica?

Herramientas necesarias

Canal de comunicaciones asincrónico central

Lo primero que necesita para habilitar la toma de decisiones asincrónica es un canal de comunicaciones asincrónico central. La tecnología que utilice debe permitir a todos los miembros del equipo obtener la misma información y mantener discusiones con hilos, donde puede derivar en un tema sin tener en cuenta otros temas que se discuten en el mismo canal. Piense en la radio marina, en la cual un canal de transmisión se usa con moderación para llamar la atención de personas específicas, que luego se ramifican a un subcanal para tener discusiones más detalladas.

Muchos proyectos de código abierto todavía usan listas de correo como este canal central, aunque los desarrolladores de software más jóvenes pueden considerar este enfoque viejo y torpe. Las listas de correo requieren mucha disciplina para administrar eficientemente el alto tráfico de un proyecto ocupado, particularmente cuando se trata de presupuestos significativos, apegarse a un tema por tema y asegurarse de que las líneas de asunto sean relevantes. Aún así, cuando se usa de forma adecuada y se combina con un archivo indexado, las listas de correo siguen siendo la herramienta más ubicua para crear un canal central.

Los equipos corporativos pueden beneficiarse con herramientas de colaboración más modernas, que pueden ser más fáciles de usar y proporcionar funciones multimedia más sólidas. Independientemente de las herramientas que use, la clave es crear un canal en el que grandes grupos de personas puedan comunicarse de manera eficiente y asincrónica en una amplia variedad de temas. Un canal ocupado a menudo es preferible a múltiples canales para crear una comunidad coherente y comprometida.

Mecanismo de construcción de consenso

La segunda herramienta es un mecanismo para crear consenso para evitar los bloqueos y garantizar que las decisiones avancen. La unanimidad en la toma de decisiones es ideal, pero el consenso, definido como “acuerdo generalizado entre las personas que tienen poder de decisión“, es el segundo mejor. Exigir la unanimidad o permitir el veto en la toma de decisiones puede bloquear el progreso, por lo que en la ASF los vetos se aplican solo a un conjunto muy limitado de tipos de decisiones. Las reglas de votación de la ASF constituyen un enfoque bien establecido y a menudo emulado para generar consenso en equipos débilmente acoplados que, como la ASF, pueden no tener un solo jefe. También se pueden usar cuando el consenso no surge de forma natural.

Sistema de gestión de casos

El consenso de construcción generalmente ocurre en el canal central del proyecto, como se describió anteriormente. Pero para temas complejos, a menudo tiene sentido utilizar una tercera herramienta: un sistema de gestión de casos. Los grupos pueden entonces enfocar el canal central en discusiones informales y lluvia de ideas, luego pasar a un sistema de administración de casos más estructurado cuando una discusión se convierte en una decisión.

El sistema de gestión de casos organiza las decisiones de manera más precisa. Los equipos más pequeños con menos decisiones para tomar podrían funcionar sin uno, pero a muchos les resulta conveniente poder discutir los detalles de una decisión determinada y mantener la información asociada en un lugar único y relativamente aislado.

Un sistema de gestión de casos no requiere un software complejo; en la ASF usamos simples rastreadores de problemas (issue trackers), sistemas basados ​​en la web originalmente creados para soporte de software y administración de errores. Cada caso se maneja en una sola página web, con un historial de comentarios y acciones. Este enfoque funciona bien para hacer un seguimiento de las decisiones y los caminos que conducen a ellas. Algunas decisiones no urgentes o complejas pueden tardar mucho tiempo en llegar al cierre, por ejemplo, y es útil tener su historial en un solo lugar. Los nuevos miembros del equipo también pueden ponerse al día rápidamente al saber qué decisiones se tomaron recientemente, cuáles permanecen pendientes, quién está involucrado en cada una, y los antecedentes detrás de cada decisión.

Historias de éxito

Los nueve miembros de la junta directiva de ASF toman una docena de decisiones en cada reunión telefónica mensual, que duran menos de dos horas. Nos preparamos cuidadosamente para estas reuniones al tomar la mayoría de nuestras decisiones de manera asincrónica por adelantado. Esto nos permite enfocar la reunión en los asuntos complejos o inciertos en lugar de los que ya tienen un consenso total o parcial.

Un ejemplo interesante fuera del mundo del software es la reunión semanal del Consejo Federal Suizo, que se ejecuta de forma similar a ASF. Los equipos se preparan para la reunión mediante la toma de decisiones asincrónica para generar consenso. La agenda de la reunión consiste en un conjunto de listas codificadas por colores que indican qué elementos se pueden aprobar rápidamente, cuáles necesitan más discusión y cuáles se espera que sean más complejos. Esto permite que siete personas ocupadas tomen más de 2,500 decisiones cada año, en aproximadamente 50 sesiones semanales de unas pocas horas cada una. Suena bastante eficiente para mí.

En mi experiencia, los beneficios de la toma de decisiones asincrónica bien valen la inversión en tiempo y herramientas. También lleva a miembros más felices del equipo, que es un componente clave del éxito.

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